企业人力资源调研报告作者：***
来源：《新西部下半月》2011年第04期
【摘 要】 本文分析了我国大多数企业薪酬管理方面存在的主要问题及产生的根源，提出构建企业合理薪酬制度的建议：建立有效的企业绩效考核制度；建立有竞争力的薪酬体系；建立一套长效的物质激励措施。
【关键词】 人力资源管理；薪酬体系；物质激励
金蝶K/3人力资源系统是一个全面基于网络化Web应用的，能够帮助用户按照规范内容和规范流程进行多角色、多层次人力资源管理的系统。系统包含了人事管理、绩效管理、培训发展、薪资管理等多个专业功能模块。在实训过程中，我们发现学生最感兴趣的还是薪酬设计和薪酬核算，毕竟这涉及到人们最关心的用工酬劳问题。但在走访了区内的一些企业后，我们发现调研中没有一家企业运用金蝶软件来设置企业薪资标准规则，进行薪酬核算。薪酬管理在企业的实际运用中依然是处于各家老板根据本公司实际发展情况说了算，比较混乱的状态。
一、企业在薪酬管理方面存在的主要问题
1、“家长制”管理
很多企业的老板既是公司的所有者，又是公司的管理者，所以理所当然的把公司里的一切当作私人财产来看待，在他们的眼中，员工是雇来的工人，人力是成本而不是资源，企业主可以随意决定对员工的奖惩。因此薪水与岗位责任关联不大，具体拿多少薪酬主要取决于公司的效益或者是员工与老板的亲疏血缘关系。薪酬管理被简单的理解为“某员工干得好就多给发点工资而已”。
2、简单的劳资关系带来的执行偏差
很多时候，企业员工对于管理者来说只是劳资关系下的“机器”，很多绩效考评的设计员工都无法参与其中，仅仅作为一个命令的执行者和旁观者。当前，很多企业都会开展评选“服务之星”等优秀员工活动，希望通过此类活动激发员工的工作热情。评比活动的出发点是好的，但是评比标准却往往被管理人员片面的理解为“干活多的人”，如此一来大家渐渐对此类评比产生了反感。因为当了优秀员工就意味着你是老黄牛，要比其他人干得多，在待遇不增加或增加无多的情况下，这样的光环又有几个人愿意长期将它环绕在自己身边呢？
3、薪酬设计模式的短期化、物质化
公司管理者重视短期、眼前利益，将不可避免的引发企业员工的短期投机心理，使企业长期利益不能得到保障，发展前景受到影响。当企业步入发展正轨后，动态的人员需求发展与静态的薪酬设计模式发生冲突，导致一定时期的薪酬设计内容与员工不断发展的需求产生矛盾，从而引发员工工作效率低下或消极怠工情绪。
二、构建企业合理薪酬制度的建议
1、建立有效的企业绩效考核制度
企业在制定薪酬制度之前，首先需要制定一套与薪酬制度相关的绩效考核制度，使得薪酬与绩效挂钩，与员工的贡献直接挂钩，做到赏罚均有据可查，让员工明确自己的努力方向，以调整员工的行为习惯和工作目标。
2、建立有竞争力的薪酬体系
薪酬体系作为平衡企业内部的公平性和外部的竞争性问题，应在企业和市场的不断发展过程中进行相应的维护与调整。具体操作包括高层管理者的EVA薪酬制度，针对核心员工的宽带薪酬制度和一般员工的绩效薪酬制度。
首先，企业人力资源管理部门要进行薪酬摸底调查，确保本企业的薪酬水平在本地区同行业中具有一定的竞争力。其次，要对本企业内部的工作进行岗位分析与评价，并根据从事该岗位工作所必需的技能、职责、资格要求等对工作进行分类。最后，根据薪酬调查结果和企业实际发展情况确定本企业采取何种工资制度，并根据岗位分类情况确定具体岗位的工资结构和水平。总之，企业的薪酬策略要确保在公平、公正的基础上，改善和提高员工的工作绩效，对员工工作起到激励的作用。
要建立健全合理的薪酬体系，必须做到以下几点：
（1）公平性。公平性包括：外部公平性、内部公平性和个人公平性。企业在制定薪酬制度的时候，首先要分析企业的内外部情况。所谓的外部公平性就是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中，类似职务的薪酬应当基本相同。企业的人力资源管理部门可以先调查同一职位其他企业的薪酬水平，当地的生活水平，通过了解行业的平均水平，作为制定本企业员工薪酬的支撑依据。内部公平性是指同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各人对企业的贡献。个人公平性是指涉及同一企业中相同岗位的人员所获得的薪酬间的比较。只有利益公正合理的分配才能使企业永葆青春。
（2）竞争性。竞争性就很容易理解了，在社会或人才市场中，企业开出的薪酬水平对于职务担当者来说要具有吸引性，这样才可以战胜其他企业，招纳贤才。
（3）激励性。这就要求企业在内部的薪酬管理上适当拉开差距，薪资向一线工作人员和重要部门倾斜，体现不同员工按各自贡献大小分配的原则。
（4）经济性。人力资本固然是企业重要的资源，但是在制定企业薪酬制度的时候，也要从企业自身的文化、经济能力出发。
（5）合法性。企业对薪酬的设计要合乎国家法律的要求。
3、建立一套长效的物质激励措施
离开酬劳的忠诚是苍白无力的，企业可以把薪酬分为基本薪酬和可变薪酬两部分。基本薪酬具有一定的稳定性，也就是我们经常说的基本工资。只要员工在企业上班，没有出现违反公司管理规定的前提下，都可以给员工发放基本工资。可变薪酬则直接和员工的绩效挂钩，可以划分等级，当员工努力工作达到某一个绩效范围时，则领取相应的奖励。
物质激励有多种形式，我们可以把它细化为：
（1）报酬方面。①业绩报酬。由于企业中部分员工从事的是思维性、创造性工作，难以考核，所以，对此类员工的绩效考评主要从以下四个方面：即动机、过程、结果和应用来进行。②风险收入。大多数员工都希望薪酬能与自己承担的风险和最终的成果有密切联系。因此，企业发放工资时必须考虑到个体员工承担的责任和风险大小。③技能、工龄工资。企业发放技能工资，在一定程度上能激发员工的上进心，使得员工积极考取相关技能证书，不断生产技能；而工龄工资则可让员工体会到企业对自己的关注，在一定程度上提高员工的企业归属感。④特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献奖”，对那些为组织做出巨大贡献的个人或部门给予特别奖励。但奖励的人数应适度，评选过程应公开、透明，奖励的授予要选取合适的时机和地点，充分扩大奖励的影响力。
（2）股票期权。股票期权，指企业给予员工(主要是中高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可凭此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量的企业股票。它是一种有效的长期激励手段，可以规避企业员工，尤其是中高层管理者的一些短视行为。通过股票期权的利润分享，企业与员工就成为了共享利益、共担风险的共同体，这会使得企业的目标与员工的个人目标趋向一致，有效的提高员工的忠诚度，激发工作热情。
（3）法定+菜单式福利。除了国家法定的福利外，企业还可以自行提供其他福利。菜单式福利，是指企业根据自身经营状况及员工需求设计出一系列福利项目，然后由员工根据自己的需要进行选择。这样，员工的选择余地大，满意度就会更高，工作起来也会更加积极。
在实地调研过程中，我们深深意识到企业人力资源管理不仅要结合企业的实际情况，更要结合员工的实际情况，强调“以人为本”。企业只有建立起一套完善的薪酬体系后，才有可能缔造出企业与员工的共同愿景，做到 “企业员工一家亲”。
【参考文献】
［1］ 胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发与管理 ［M］.复旦大学出版社，2004.10.
［2］ 伍晋明，殷琳琳，王威，韩晓阳.知识型员工人力资源管理［M］.北京：中国劳动出版社,2008.4-7.
【作者简介】
扈 瑜（1977-）女，广西桂林人，广西财经学院教师，硕士，讲师，主要研究方向：管理学、人力资源管理.